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“戰略為先”，企業對供應鏈的整合應該進行哪些方面的戰略層面的考慮呢?從表面上看，大家首先看到是節省成本，包括實際運作的成本，原材料成本和時間成本，但是從本質上，我認為，客戶依然是我們要最先考慮的因素，客戶的需要，客戶的價值是設計供應鏈戰略的出發點。
最近一段時間以來，企業界對供應鏈的關注在持續升溫。不管是電腦產品，還是快速流轉品，甚至食品連鎖店的供應鏈都成為業界研究的對象，大家逐步認識到供應鏈管理不再是簡單的計劃、生產和物流配送，而是能確實給企業帶來巨大收益的競爭利器。于是，大家似乎都在一夜之間從原來的品牌運作、廣告戰中醒悟過來，轉而致力于供應鏈的整合之中。應該說，這是市場競爭的必然，也是企業精細化管理的必然，畢竟企業的生存和發展是要利潤支持的，而利潤來自于對收入和費用的管理和控制，來自于對客戶需求的真實地、持續地把握以及對自身提供產品和服務能力的管理。
“戰略為先”，企業對供應鏈的整合應該進行哪些方面的戰略層面的考慮呢?從表面上看，大家首先看到是節省成本，包括實際運作的成本，原材料成本和時間成本，但是從本質上，我認為，客戶依然是我們要最先考慮的因素，客戶的需要，客戶的價值是設計供應鏈戰略的出發點。本文將結合筆者所熟悉的電腦產品，從客戶價值的確定和衡量，供應鏈設計的基本原則和戰略實施要點三個方面進行論述。當然，其他相關的產業也可以參考這些理念，來推動公司運作體系的改變。(筆者一直有一種觀點，在很多人的眼里，現代市場營銷主要在于對市場的劃分、客戶關系管理、廣告推廣等，從實戰角度，供應鏈的管理是實現營銷戰略的重要工具，也正因為如此，供應鏈實際上應該是現代市場營銷中知識體系中很重要的組成部分。當然這是學術探討的話題，本文不再論述)
客戶價值分析
客戶價值是客戶對于公司所提供的所有產出物，包括產品、服務和其他無形資產的感知。
以電腦產品為例，一個普通的消費者者，在購買電腦時會考慮哪些方面的內容。他首先考慮的是自己的實際需要，或為自己的工作方面自己從事會計工作，要運用會計軟件，或為小孩學習用，小孩可以用電腦下載學習的資料，上學校網站，跟同學溝通，甚至打打游戲等，其次他要對產品進行選擇，作為非專業人員，他需要顧問(銷售人員)告訴自己什么類型的電腦能夠滿足自己的需要，什么樣的配置適合自己的需要。
第三，他要考慮產品的品牌和價格，電腦作為比較特殊的產品，消費者甚至可以選擇請店面幫助自己組裝一臺，而不用選擇所謂的品牌產品。當然這個時候，他不愿完全聽某一個銷售人員的建議，他有可能貨比三家，同時參考同事、朋友的建議。第四，他要考慮增值服務，比如能否教自己使用，有沒有附送的軟件，保修條款如何等。最后，他要選擇在哪里買比較方便，自己感覺更加親切，銷售方值得自己信賴。很多專業化很強的消費品，大家之所以到專賣店去買，是因為能得到較多的顧問式的支持服務，這樣買起來比較放心，同時比較容易建立起信任關系。
在這樣一個司空見慣的過程中，客戶對供應商的產品進行了全方位的感知，進而形成一個相對清晰的價值印象，這個價值印象用以在不同的供應商之間進行比較，從而最終促成購買決定。這個過程告訴我們，作為供應商，應該對整個過程進行分析、管理和執行監控，而這個過程，對整個公司而言，就是銷售和供應執行的管理過程。
供應鏈作為一個運作機制，其首要任務就是向市場提供所需要的產品。作為電腦廠商，其端到端的實體運營就是把各種零部件按生產要求采購回來，上線組裝、測試，然后或通過直銷(戴爾的模式運作的最為成功)或通過不同的分銷渠道(比如聯想在中國的若干層級的分銷體系)將產品送達客戶的手中。這里供應鏈中的計劃模塊、采購模塊、生產模塊和后勤物流模塊是主要的功能擔當者。然而，在實戰中，問題最大的往往不在這幾個模塊的獨立運作中，而在于對需求的預測和把握，也就是說，在于從量上了解客戶需求到底是什么樣的機型，需要多少，在什么時候等。這些信息主要來自廠商的銷售組織，對供應鏈來說，這要求反應速度快，主要是強調提前期短，有較強的靈活性，同時成本要可控。
由此衍生出來的管理中的問題是：
1. 我們的產品是快速變化和淘汰的產品?還是需求相對穩定的產品。
很顯然，電腦產品屬于快速變化和淘汰的產品。計世資訊(CCW Research)的報告《2005-2006年中國臺式電腦中小企業應用趨勢報告》中的調查結果顯示，56%的中小企業商用客戶的臺式電腦更新周期為4 年或4年以上，比商用臺式電腦平均使用周期3.6年要超出1-2年;中小企業的平均生存周期約為3.8年。所以，在度過生存期后，企業會更加愿意在IT方面持續投入，目前中小企業臺式電腦已經進入更新換代高峰時期。
2. 我們的市場細分原則是什么，對于供應鏈的運作而言，這樣的市場細分是否有效?是否應該針對不同的細分市場建立不同的供應鏈?
從實際運作的的角度，市場細分必須能夠有效地區隔不同的客戶需求，同時在公司運作方面能夠支持這種細分(所謂支持絕對不僅僅是市場的炒作)，當然最后細分的結果是確保公司在市場中占有一定的優勢。如果一種市場細分不能區隔客戶需求，更重要的是在公司運作實施上要付出有成本高昂的代價，最終細分不能確保公司的優勢地位，這樣的細分就是無效的。
3. 我們的銷售和市場信息如何真實、迅速地傳送到供應鏈的決策體系當中去，并且直接變成可執行的運行指令?
這里要解決的是銷售信息系統的完善性、客觀性的問題。有些時候，銷售部門出于自身利益的需要，會高報或低報銷售預測，銷售預測往往與實際下單的情況不相符，這種人為因素干擾了供應鏈的信息可得性，到供應鏈反應滯后或庫存積壓。
4. 供應鏈的執行層面的運作是否有足夠的效率來迅速地將產品以合理的成本送到客戶的手中。
供應鏈的運作是公司的核心部門，很多情況下，又不僅僅是本公司內的問題，比如上游的供應商是否能按時發貨，比如后勤保障體系的運行是否健康等，在這種情況下，供應鏈管理部門的協調能力變得至關重要。
只有將這些問題回答得很清楚，企業的供應鏈部門才能對營銷戰略有清晰透徹的理解，從而在運作上給予高效的配合，整個營銷戰略才能夠得以順利實施。在實戰中，種種原因造成理想中配合并不是那么容易地解決，我另文闡述。
“戰略為先”，企業對供應鏈的整合應該進行哪些方面的戰略層面的考慮呢?從表面上看，大家首先看到是節省成本，包括實際運作的成本，原材料成本和時間成本，但是從本質上，我認為，客戶依然是我們要最先考慮的因素，客戶的需要，客戶的價值是設計供應鏈戰略的出發點。
運營戰略 供應鏈的運營戰略是建立在對企業營銷戰略的充分理解之上的，它回答企業如何生產產品和提供服務的問題。在電腦產業中，廠商要決定是選擇按庫存生產(BUILD TO STOCK)或按計劃生產(BUILD TO PLAN)，按訂單生產(BUILD TO ORDER)或按訂單定制(CONFIGURE TO ORDER)的方式，或者是這幾種方式的組合。
戴爾首先開創了按訂單生產的模式，只有當訂單生效后才確定配置。這使客戶可以提出自身的要求，戴爾再按客戶的要求生產電腦。隨著互聯網的發展，越來越多的訂單通過互聯網傳送，訂單系統與戴爾的供應鏈控制系統相銜接，可以確保庫存能恰好滿足生產的要求。而聯想則是要兼顧大型客戶和中小型客戶。一條是與戴爾在中國相同的、由客戶需求驅動的"拉式"供應鏈;一條是面對渠道網絡，提供現貨供應的"推式"供應鏈。這兩條供應鏈的存在與聯想的商業模式緊密相關，相應的聯想現在有兩類生產線，一類是所謂的"流水線"生產模式(大批量小批次)，適合于交易型客戶，即規模化生產，效率最高也最穩定;另一類是單元生產模式(小批量多批次)，適合于關系型客戶。
當然任何戰略都不是一成不變的。影響運營戰略改變的一個關鍵因素是產品的生命周期。在產品需求的成長期，采用按庫存生產能夠迅速地提升市場占有率，同時成本的控制也比較容易;當產品進入成熟期以后，按訂單生產能夠降低庫存風險，適合于企業在特定的市場中攻城略地。另一個關鍵因素是產品品種。理論上講，80%的產品銷售量來自于20%的客戶訂單量，企業應該按此來確定如何以供應鏈的組合滿足客戶訂單的需求。
在實戰中，如何確定哪些產品要按單生產，哪些產品要按計劃生產卻是一個難點。我們有必要用客戶價值的理念對此進行分析。拿電腦來說，需求量大且穩定的自然是要按計劃生產，需求量小的或許要用按訂單定制的方式。然而，客戶對價值的體驗卻需要有多樣化的選擇，而產品選擇的多樣化，使得預測顧客對于某種具體規格的產品的需求量變得很困難，從而迫使分銷商保持大量的多樣化的庫存。在市場競爭如此激烈，價格戰風起云涌的當下，大量的庫存意味著死亡。因此，我們必須在對客戶價值進行重新的認識。
我的觀點是，作為廠商，首先必須思考客戶為什么會提出如此多樣化的要求，我們應該對客戶進行什么樣的引導。當企業營銷戰略定位于一個完全按客戶需要來定制產品的類似于集成商方案提供商的角色時，企業引導客戶，甚至是鼓勵客戶朝著多樣化上的進行選擇無疑可以擴大銷售業績。而如果我們企業的戰略就是要以最低的成本最快地提供給客戶能夠滿足其大多數需要的產品，那么就沒有必要在客戶定制的路上走太遠，對于部件之間兼容性和可替代性非常強，客戶往往很難辨識出部件級功能模塊的價值差異的電腦產品而言尤其如此。其次，如果產品本身的可替代性很強，大客戶(集團用戶)和一般消費者區別就會僅限于采購規模而言，在這個意義上，在有一定量的前提下，或者說成本優化前提下，為大客戶進行的提供多樣化的選擇無疑可以提升客戶的忠誠度。
而對于一般消費者，其忠誠度往往不在于是否提供了定制的產品。品牌和人心化的服務關懷似乎更加重要。這兩種客戶價值都告訴我們不應該在定制上去過度的投資，而應該適當地減少產品的品種或可選擇性。一種折衷方法，在關鍵功能部件上，維持一定的可選擇性，用以跟競爭者同類產品的比較;在非關鍵部件上只選用某種或少數幾種配置。
價格和品牌
對于客戶來說，在產品性能不能很直觀地被理解的情況下，產品的價格和品牌就成了至關重要的選擇依據。在這里，供應鏈所能做的一是通過創新來獲得成本優勢，例如在戴爾的模式中，允許客戶在互聯網上配置自己的系統，以及建立一個起支持作用的供應鏈，不僅可以提高客戶價值，還可以降低成本。二是通過供應鏈的迅捷及時的交貨服務，比如讓客戶得到關于其訂單的信息、可靠的交貨承諾以及簡便的購買和換貨程序等等，讓客戶對企業產品有良好的印象，提升品牌的價值。
供應鏈的優化的最直接的結果，是成本的降低，成本的降低又為價格的競爭性提供了現實的保障。那么，供應鏈成本降低的關鍵點在哪里呢?在于加速流動資金的周轉，具體有以下幾個指標可以用來衡量：
1. (按承諾日期)準時交貨：在內部承諾日期之前或當日完成的訂單在所有訂單中所占的百分率。
2. 訂單完成的提前期：從客戶發出訂單到客戶訂單完成所需的平均提前期(以天數計)。
3. 現金周轉時間：企業以現金進行外部采購后，直至現金再流回到企業所需要的時間，即：
現金周轉時間=庫存的供應天數+應收款帳齡-應付款帳齡
這是三大核心指標，此外就是供應鏈管理本身的總成本，主要是人員和信息技術的投入。
可以看到，迅捷及時的交貨服務，并不僅僅是為了取悅于客戶，通過快速交貨，訂單完成的提前期得到縮短，從而縮短了庫存供應天數，加速了現金流轉，這對公司財務指標有直接的貢獻。
在管理實踐中，針對這些指標所采取的具體措施有以下幾項：
1. 信息系統的整合。
特別是全球化的電腦制造業，應該把信息系統整合放在首要的地位，應該充分利用全球的ERP，把各個區域的所有供應鏈相關的數據，如銷售、庫存等整合到可以共享的數據庫中，提高整個供應鏈的數據可視化水平。當然，在這方面的投資是巨大的，而且需要供應鏈和其他功能部門的密切配合。但是，如果沒有這項投入，很多決策就是盲人摸象，公司整體運作的效率和準確性就有問題。
2. 改善實體運作的模式。
這里要考慮兩個原則。第一，有沒有規模效益。建立配送中心就是典型的例子。配送中心的實質，就是將運作中，有共同作業流程的行為，集中到某一個或者少數幾個地點統一實施，提高了作業效率。第二，減少不必要的實體流轉環節。例如，不管是不是直銷，都可以把貨物直接送到客戶手中，縮短了貨物在途時間。
3. 提高需求預測的準確率，縮短綜合計劃周期。
對于很多企業而言，最難把握的運作問題之一就是需求預測。設計一套規范的流程，簡化產品線的結構，對員工進行不斷的培訓，同時維護員工隊伍的穩定性是實踐中所采取的解決辦法。這方面沒有自動化的解決方案，需要依靠人的努力來實現。現在電腦廠商普遍采用了按周的計劃流程，同時支持每天的微調，實現了對生產、銷售和庫存數據的實時跟蹤，分析，及時調整，大大增強了計劃的靈活性。
4. 推動供應商改進流程，縮短交貨周期。
一個很典型的實踐就是建立供應商管理庫存(VMI)，要求主要部件的供應商在企業的總裝廠周邊建立倉庫，可以隨時對原材料進行補貨，不僅縮短了供應商的供貨周期，還大大提高了供應柔性。有的供應商可能基于成本考慮不愿意建立VMI，這時可以考慮引進第三方的合作伙伴來做。推動供應商改進流程，實際是延展了供應鏈管理的覆蓋面，強化了與供應商的合作，將供應商納入公司的核心運作體系。這對于提高企業的綜合競爭實力是十分有益的。
把這些工作做扎實了，公司的成本優勢才能夠凸顯出來，公司的服務水平才能夠為客戶所感知，在互聯網的時代，市場信息越來透明，信息量越來越大，商家的競爭也越來越激烈，買方可以容易的獲取所需要的信息，同時也越來越沒有耐心等待，所以，品牌的可以讓買方很快地建立對公司及產品的信任，而快速的交貨可以很快地抓住機會，實現銷售，從這個意義上，供應鏈是品牌價值實現的重要工具。
客戶價值是供應鏈管理的起點，也是供應鏈管理的核心目標。作為管理者，在領導和推動變革和整合時候，應該始終對此有足夠的認識。否則，供應鏈的優化極容易走入盲目投資，盲目模仿，目標分散，資源浪費的泥潭
