作為一家年收益達62億美元，產品橫跨歐洲、中東和非洲的世界級銷售商，雅芳100多年來的發(fā)展歷史被多數企業(yè)視為學習的標榜。

      然而，在與時間賽跑的市場競爭中，在走向國際的發(fā)展變革中，雅芳同樣飽受挫折與煩惱。以史為鑒，可知興替。或許，雅芳走過的軌跡正是對我們今天欲做大做強的中國企業(yè)的警醒與啟示。

      供應鏈周期的煩惱

      20世紀80年代，雅芳在歐洲設分支機構有6個國家，每個國家都有獨立的工廠和倉庫供應市場。它們獨立操作，信息系統(tǒng)分隔，沒有統(tǒng)一的計劃，也不共享生產、市場和分銷渠道。在小范圍內，它們每個機構的運行似乎都很順利，都對當地的需求非常負責。

      然而，90年代初，雅芳在開始品牌全球化時，問題出現了。多年來，雅芳一直都是集中于市場和銷售，而忽視了供應鏈，也從來沒把它提升到戰(zhàn)略高度上。

      1996年，雅芳開始意識到，如果在每一個新市場都復制供應鏈，那么成本很高且很笨。關鍵還是雅芳不能依靠現有的供應鏈實現快速增長的目標，雅芳執(zhí)行副總裁鮑伯·圖斯解釋道：“10年前，我們通過一個很分散的財務控股公司，一個國家一個國家地操作。但現在，你不能再用那樣的方式去競爭了，尤其你是一個快速成長的消費品公司。”

      雅芳首要的問題是公司銷售周期和供應鏈周期根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳開始了一些新的銷售活動，每3周就發(fā)新的小冊子，推出新產品，打折促銷等。這種短期銷售周期是雅芳直銷模式的基石。

      但短期銷售周期需要有一個彈性大，響應性好的供應鏈，雅芳就是被短期所困。尤其是歐洲業(yè)務越來越多，雅芳的工廠事先生產好所有的東西，然后在每次的三周銷售活動開始前將存貨運到各地倉庫。不可避免的，某些產品會出現需求過大，分支機構向工廠下達緊急訂單要求多發(fā)貨的情況。而產品在雅芳供應鏈上，生產、分發(fā)、到達分支機構的周期平均長達12周，大大超過短期銷售周期。

      不能及時配送導致了每次銷售活動中的低效率。雅芳靠它的員工對顧客直接承諾和服務來滿足他們的需求——常常不計成本。這在規(guī)模相對較小時可行，但隨著業(yè)務的擴大，滿足不同市場的需求和準確預測單個產品的需求就越來越困難，尤其當雅芳以每年進入兩到三個市場的速度擴張。

      緊急訂單破壞了生產效率。由于銷售活動用到的產品中有40%到50%往往供不應求，工廠經常被迫打斷原先的生產安排以適應一個又一個的臨時訂單，裝備轉換成本很高，特別是工廠都實現大規(guī)模生產后。

      放緩產品銷售的成本也很高。在每一個銷售周期，許多產品賣得比預測的少，因此往往有許多賣不掉的產品。雅芳的庫存量很高，常常多達150天的銷售量，遠遠高過3周銷售周期的量。因此，隨著雅芳歐洲業(yè)務的擴張，存貨所占資金也必定增加。

      語言不同是增長的另一個關聯問題。雅芳從供應商那里買下了預先印好的包裝盒。新市場有新語言，從而需要印制不同語言的包裝盒。由于采用生產預測和供應商提前的方法，雅芳在知道不同市場的確切銷售量之前，必須先訂購大量預先印好的包裝盒。這就越發(fā)復雜，例如雅芳經常在某一國家供不應求，但因為印好的包裝盒用的是別國語言，不能在該國使用而頗費周折。

      解決這些問題和改造供應鏈是件大事，一件需要公司支持和財務承諾的大事。

     “最初的推動非常困難”，雅芳供應鏈改造主管邁克·華森解釋說。但雅芳開始這個項目時，公司管理層給予了非同尋常的信任和支持，在18個月里，他們從歐洲抽出了45位最好的員工暫停原工作，全職投入這項工作。

      從商業(yè)角度講，把這些人調離原崗位代價特別昂貴且風險很大，但它對改造的成功卻很關鍵。“如果我們僅僅靠一個小團隊在本職工作之余抽時間來做這個項目，那么它將無法成功，我們也就無法看到今天的成果。”華森說。

      改造供應鏈

      雅芳通過建立集中計劃功能中心開始改造供應鏈，這是一項最為關鍵的優(yōu)先權。其歐洲供應鏈的負責人約翰·凱切納解釋說：“如果沒有一個集中計劃的組織看到歐洲地區(qū)的需求和存貨水平并迅速作出反應，想達到增長目標是不可能的。”

      但首先，雅芳需要建立一個公共數據庫。這個團隊花幾個月時間來標準化產品的代碼、描述和其它信息，以使在每個國家都能統(tǒng)一。數據庫使得雅芳能洞見銷售趨勢和存貨水平，經理們能縱觀整個地區(qū)，了解需求和供給的動向。

     為了擴大這項新能力和管理日益復雜的業(yè)務。雅芳設立了一個地區(qū)計劃組織，授予他們在對整個供應鏈的鳥瞰上，對服務水平、存貨和成本作出決策。其余關于新組織、角色和責任的決策則推后再議。

      通過運用供應鏈運作參考模型，他們發(fā)現了計劃、資源和交貨的關鍵轉變點——與雅芳業(yè)務最相融的供應鏈過程。雅芳在德國保留了一個生產工廠，但統(tǒng)一其他產品在波蘭工廠生產。這樣做有兩大好處：首先，它擴大了雅芳新興市場心臟地區(qū)的生產能力;第二，由于勞動力成本更低，它實現了極大的成本效率。雅芳還在波蘭建立了存貨中心，離生產工廠很近，以為全歐洲的分支機構服務。

     一旦雅芳把供應鏈視為一個整體，那些光從一個立足點上看似乎毫無道理的決策，突然就會帶來巨大的成果，而且經常是讓人意想不到的。例如，雅芳曾決定自己來為包裝瓶貼標簽而不是讓供貨商事先印好。這是一項推遲戰(zhàn)略，要在銷售趨勢更明了后才決定使用何種語言來為產品貼標簽。最初，市場部門一直抵制這個主意，認為這樣會影響產品外觀;生產部門也因標簽成本原先歸屬成本中心而對這個會增加成本結構的想法絲毫沒有興趣;從財務角度看，推遲戰(zhàn)略也不盡合理，制作和粘貼商標、新增的設備和勞動成本將會抵消所有節(jié)省的費用，華森說，“所有的會計都告訴我們這么做不對。”

      也只有在雅芳回過頭來把供應鏈作為一個端對端的整體過程看待，推遲戰(zhàn)略的真正價值才顯現出來。從資源角度，雅芳香波或乳液只需要一種普通的瓶子即可，而不是貼有五到六種語言標簽的不同瓶子。工廠能進行長期生產，而非不斷地換瓶子裝貨。當一個市場的某種產品沒有了，倉庫能迅速作出反應，貼上合適語言的標簽裝車運走。

      推遲戰(zhàn)略通過供應鏈實現了成本、效率、服務等的提高，然而若不是雅芳跨越整個供應鏈評估了交易成本、彈性和周轉時間，這個戰(zhàn)略看上去是那么的違反直覺。

      與推遲戰(zhàn)略緊密相連的是新的存貨中心戰(zhàn)略，凱切納解釋道，“推遲戰(zhàn)略很管用，但只有結合分發(fā)中心，才能讓我們迅速地向市場推出產品。”雅芳的兩個工廠都為波蘭的中心倉庫供貨，在那里，產品貼上商標被分發(fā)到各個分支市場。過去，雅芳在知道確切的市場前就將產品運到各國的倉庫;現在，雅芳在中心倉庫存放產品，直到銷售趨勢明顯后才發(fā)往有需要的市場。

      端對端的整體供應鏈也改變了公司與供貨商的合作方式。雅芳過去經常尋找最便宜的原材料，而且為降低成本，經常大量購買，但公司開始意識到最低的價格并不一定等于最低的總成本。例如，雅芳在墨西哥找到了一家便宜的玻璃瓶供應商，但從墨西哥到歐洲的船運時間需要8到12周——太長了。當需求旺盛急需瓶子時，雅芳就要空運瓶子，成本極昂貴，所以即使瓶子本身很便宜，彈性的缺乏和暢通成本的昂貴卻大大超過所節(jié)約的。

      基于這些洞察，雅芳完全改變了它的資源戰(zhàn)略，公司減少了超過一半的低端供貨商，采用了供貨商伙伴概念，集中于用總成本最低代替價格最低。現在，雅芳從靠近它波蘭和德國工廠的供貨商那里購買產品，盡管公司在每件貨物上付出的價格稍貴，但更近、更有彈性和響應更高的供貨商關系使它們的總成本大大降低了。

      與更少的供貨商合作還帶來了其他利益。例如，雅芳與一家供貨商和倫敦的設計公司共同創(chuàng)造出了一個更好的產品設計。在不同產品的標準化過程中，雅芳就如何以最有效的成本消耗設計新瓶子求助于供貨商，因為供貨商能解釋為什么一些方式更貴，比如輕一點的瓶子如何節(jié)約材料，特定規(guī)格的瓶子下生產線的速度幾乎能比其他瓶子快兩倍。

      雅芳還與供貨商面對面共同規(guī)劃生產過程，尋找減時降價的方法。他們一起找出了低效的地方和原因。很多次，雅芳都必須改變自身方式以使供貨商提高成本效率，例如，雅芳同意改變它的訂單方式，以減少供貨商的生產初始建立成本。

      雅芳已停止向一些供貨商下完整的訂單，取而代之讓它們通過以Avon.com為基礎的網站系統(tǒng)獲取產品信息，供貨商只需看工廠的產品生產日程安排，根據相應的日期交貨即可。

      下一步挑戰(zhàn)

      在整個供應鏈的改造過程中，雅芳始終很清醒：公司首先集中精力于過程合適化，而非重裝它的計算機系統(tǒng)。因此，除了創(chuàng)建中心數據庫和面向供貨商的網站系統(tǒng)，系統(tǒng)升級被推后了。隨著業(yè)務越來越復雜，對速度和反應要求越來越高時，雅芳則開始重新設計一個全新的、全球化的平臺來取代現有系統(tǒng)和支持新的過程。

      在整個過程中，雅芳盡情享受到了供應鏈改造的成果。通過重新改造供應鏈，提高效率和削減成本，雅芳每年將節(jié)約5000萬美元，或提高2個點的利潤。這里，幾乎一半的成果直接來自公司與供貨商的合作方式：更少數的供貨商，當地資源戰(zhàn)略，供貨商伙伴關系，協(xié)同合作。同樣重要的是，現在雅芳的管理大大簡化，擁有了一套改進的組織、升級的技術、精簡的過程和正確的價值觀。

      “它是我所做過的最有挑戰(zhàn)的、回報最高和最有意思的事，”在雅芳工作了30年的老員工凱切納說。但是，這個過程還沒有結束，而且它可能從來不會結束。