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物流企業現在面對的是快速提升層次。這是一種能夠用明確的標志、標準加以衡量的突變，是一種向上的、快速的演進。這就是跨界，是物流企業必須面對的環境巨變！而我們要解決的問題是，在跨界環境下，我國物流企業應該制定和實施什么樣的戰略來主動應對，以避免“被退化”，或者陷入所謂“轉型發展”的原地打轉的泥潭？
提出這樣尖銳的問題，原因很簡單，即以往那種漸變式的調整和轉型再也拯救不了跨界巨變給物流企業帶來的退化命運。因為，物流企業目前均遇到了“新辦法不會用，老辦法不管用，硬辦法不敢用，軟辦法不頂用”的尷尬局面。
因此，物流企業必須學會采用辯證思維、系統思維、戰略思維、精準思維、管控思維、底線思維體系，制定本企業跨界發展戰略，主動應對環境巨變，科學配置要素資源，才能涉苦海、求磐涅，快速穿越到更高層次的新生界，進入未來發展的新世界。
一、物流企業應充分認識到跨界就是“闖關”，應充分做好應對準備
早在20年前，凱文?凱利這位互聯網預言帝和“硅谷精神教父”就預測到大眾智慧、云計算、物聯網、虛擬現實、敏捷開發、協作、雙贏、共生、共同進化、網絡社區、網絡經濟等等“新生物種”的出現。
“如果200年前你可以選擇，你是選擇規模大、穩定性好、航程長的帆船，還是選擇規模小、穩定性差、航程短的蒸汽船？”在今年6月浙商理事會上，請來演講的凱文?凱利一如既往地舉著這個百舉不厭的例子，用以說明企業必須擁有的大格局。
從中我們可以解讀出：先進的技術代表明天，不穩定狀態更具有活力；成熟的范式代表過去，穩定充滿了陳腐的秩序。今天，時代正重復過去的故事。以大數據為代表的先進技術正在顛覆一切，大數據正在為時代劃界！物流企業面臨著不跨界毋寧死的生死關頭。
我們已經進入互聯網為基礎的知識經濟時代，互聯網不再是敲打鍵盤，芯片無處不在，感知技術把所有的事和所有的物聯系到了一起。新經濟正在改變全球經濟格局。在全球格局中，美國目前仍然是世界創新中心，我國正在接近成為世界創新中心的臨界點，其標志性事件是我國的信息通訊網絡技術已經走在世界前列，奠定了發展新經濟的堅實基礎。
二、物流企業必須承受“三期疊加”之痛，但更應找到“欠景氣”時期的干法
我國經濟目前正處于增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期的“三期疊加”時期。從當前經濟運行情況來看，今年前三季度國內生產總值增速出現波動下滑，10月份工業品出廠價格指數（PPI）32個月持續下滑，大宗商品價格指數（BPI）、期現指數、鋼鐵指數全部出現下滑，制造業采購經理指數（PMI）回落0.3個百分點，非制造業采購經理指數回落0.2個百分點。
物流指標盡管略好，但并不能說明物流業能夠獨善其身，反而說明物流業是其他產業經濟活動的派生物，屬于后置的引致性活動，因而指標具有滯后性。換句話說，物流企業將要承受的磨難才剛剛開始，對此應該做好充分的心理準備。
無獨有偶，在今年9月召開的“2014創富共榮資本高峰論壇”上，著名經濟學家，國務院參事室特約評論員姚景源表示“中國經濟三期疊加的態勢應該是3-5年”。著名經濟學家樊綱認為“現在國內經濟有很多問題，主要問題是消化過去十年里兩次經濟過熱的后遺癥。”知名經濟學家馬光遠在今年的物流企業家年會上告戒物流企業：未來三到五年的時間是真正的冬天，30年來沒見過的冬天，三到五年內企業最宏偉的藍圖就是活下來。
因此，面對嚴峻局面，物流企業不能只是等待，而必須找到逆境時期的“干法”。
稻盛和夫，中日友好人士，擁有兩家世界500強公司，與松下創始人松下幸之助、索尼創始人盛田昭夫、本田創始人本田宗一郎并駕齊驅，被世人稱為企業“經營之圣”。其人生最為濃重的一筆是2010年在其78歲高齡的時候，接手并重整問題重重的日航，僅用一年時間就使這個嚴重虧損的企業一舉扭虧為盈。今年6月，稻盛和夫在杭州舉行的報告會上，發表了“干法--經營者應該如何工作”的主題演講，受到全國2000名企業家的好評。
稻盛和夫認為，企業的現在是過去經營的結果，將來的結果不能只靠今天努力，還必須有大格局；當對目標有著強烈渴望時就會具有創造力，創造力 = 能力×熱情×思維方式；不景氣的時候，也是最應該作好準備的時候，不妨利用這段時間，思考自己的產品、服務和市場。稻盛和夫在51年的經營生涯中親手締造了兩家世界500強企業，卻在功成名就時把個人股份全部捐獻給了員工。他認為，企業家的人生就是提升心智的過程。
三、物流企業只有精準把握現狀問題、未來機遇，才能精準穿越到新世界
當前，物流企業外部經營環境中的政治經濟社會技術四個維度向量發生著巨變，使得企業原定“愿景、戰略目標、業務戰略和職能戰略”重新歸零。因為，在過去穩定環境中制定的戰略只適合漸進式演化，而當前任何超出原來預測范圍的向量變化“增量”的導入都將改變企業既有演進軌道。如果企業不重新作出決策，繼續在原有軌道上運行，反而意味著“脫軌”。按照巨變時的思考問題角度，物流企業環境向量“增量”導入主要包括：
全面推進依法治國將推動政治環境巨變。在倍受關注剛剛閉幕的“十八屆四中全會”上，決策布置的依法治國的主要任務是：統籌社會力量、平衡社會利益、調節社會關系、規范社會行為，使我國社會在深刻的變革中，既生機勃勃又井然有序，實現經濟發展、政治清明、文化昌盛、社會公正、生態良好、和平發展的戰略目標。然而，面對秩序調整，已經習慣于政府“關懷”的物流企業，在有關部委取消政策扶持資金、貸款貼息“引導”后，失去了知覺，面對跨界發展緊迫局面，卻“不想投、不會投和不敢投”好項目。與此相反，一些附著在物流概念上的“新生物種”卻在此時發力，盤算著多“拿下”幾塊便宜的地。
世界經濟復蘇緩慢，利好因素充滿不確定性。10月底美聯儲宣布結束QE，至此史上最大的貨幣寬松“試驗”宣告結束，退出QE對我國來說意味著人民幣將面臨貶值壓力。另據研究分析，油價在連跌之后仍將繼續下行，最大因素來自美國利用油價打擊俄羅斯經濟。油價下跌對我國是利好因素，可使前期刺激政策時期上游產業獲得的暴利回吐，反哺下游產業，降低生產成本，改善盈利狀況。但是，這些利好因素能持續多久是不確定因素。
我國經濟總體發展趨勢是中高速發展、優化發展。改革開放30多年，我國經濟年均增長9.8%，但如果繼續依賴投資拉動，資源、環境約束將更加明顯。所以中高速發展，即到2020年全面建成小康社會，年均增速7%就足夠了，這樣做有利于調整結構，消化過剩產能，留出可持續發展空間。對此，物流企業需要明白無誤地判斷物流業走勢：任何短期瞬時的指標反彈都是退潮當中回頭浪，掀不起漣漪。例如，9月份物流業景氣指數剛有所反彈，10月份就被還以臉色式的下跌1.5個百分點。未來發展，在國民經濟年均增速7%的壓力線下，物流業增速很難保持在12%以上高位運行。任何樂觀的預測，都很難有說服力。因此，物流企業應該“內增高”，從物流存量中攫紅利，不要指望“外拔高”，靠宏觀經濟高增長帶來企業“大發展、大繁榮”。因為，“大潮退去不回頭，抽刀斷水水更流”。
《物流業發展中長期規劃》是行業發展導向規劃，不具短期刺激效應。伴隨《規劃》出臺，物流企業期盼著能像上個《振興規劃》那樣，帶來紅火的局面，但是做出誤判了。本規劃與上個規劃相比，背景和目的不同，上個規劃是為了應對國際金融海嘯，刺激經濟增長出臺的，本規劃是在“三期疊加”下，推進結構調整的關鍵階段出臺的。政策環境不同，上個規劃出臺捆綁在10大產業振興規劃當中，具有造市效應，本規劃出臺沒有這個環境，而且近一段時間以來，領導物流業發展的核心力量是“形形色色”的電商。后續落地政策不明，上個規劃后來形成國八條、國九條政策，但過程較長，而且落地難，執行難，本規劃最終形成實惠政策，預計過程較長。配套措施不同，上個規劃出臺后，中央部委馬上拿出了政策扶持資金、貼息等政策措施，本規劃能否出臺此類措施是未知因素。因此，對物流企業有一定實際意義的，是規劃提出的幾個大的發展方向和十二項重點工程。但方向也好、工程也好，最終都需要得到市場需求根本檢驗，這是干物流項目和做物流業務的邏輯起點。
大數據代表未來，先進技術正在顛覆落后商業模式。自2012年以來，大數據一詞被廣泛提及，人們用它來描述海量數據。“這是一場革命，大數據使得各個領域開始進入突變進程。”哈佛大學教授加里?金認為，所有領域都將開啟這種快速演進的進程。大數據是新的石油，是如此重要，以至于其獲取、儲存、搜索、共享、分析，乃至可視化都被看作當前重要的研究課題。2013年，奧巴馬政府宣布，將大數據上升為國家戰略。聯合國也發布了大數據白皮書，指出大數據對于聯合國和各國政府來說是一個歷史性機遇。麥肯錫公司的《大數據，是下一輪創新、競爭和生產力的前沿》的專題研究報告中提出，“海量數據的運用將成為未來增長的基礎”。大數據帶來的巨大價值正在被工商業界所認識。大數據觀察事物方法的創新，對信息全息式的記錄，不采用復雜數學模型，只采用“素描筆法”對數據進行處理，“用事實說話”般的數據結果使用正在向人們提供一種全新的認知世界方法，即以往那種“差不多、大概其”式的企業經營管理將再也沒有用武之地，精準才是硬道理。
一部《大數據時代》的問世，將改寫企業經營史。維克托?邁爾?舍恩伯格在書中前瞻性地指出，大數據帶來的信息爆炸正在變革我們的生活、工作和思維，開啟了一次重大的時代轉型幕布。書中碎片化的觀點和段落大意卻恰恰給出了一個不爭的公理：人類在自己操作造成的數據大爆炸里，只有采用更大的數據，才能救贖自己。在現實經營中，物流企業應該明白，大數據更是一種思維方式。例如，用手機一分鐘拍一次移動景物，形成結果是照片。如果一分鐘連續拍100次，形成結果是電影。大數據就是進行全部數據采樣，通過數據積累實現量變到質變，從而實現記錄活動痕跡、建立活動聯系、利用活動規律、產生活動價值的大數據價值。例如“雙十一”、“618”等無中生有的購物狂歡節都是精準求導，被打造出來的機遇“窗口”，有了這樣的窗口就可以精準建立地區庫存布局。
四、物流企業需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事
采用辯證思維，全面認識“新常態”。我國經濟新常態的主要特點是從高速增長轉為中高速增長，從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。物流企業只有按照新常態布局，才能牢牢抓住機遇。眼前存在著困難，更孕育著先機。物流企業應精準把握自己的發展基礎和有利條件，才能精準地揚長避短、化危為機。在跨界發展的項目布局上，要精準地找準重點、抓住關鍵，采用實招。深刻理解跨界意義，在創新和創造中謀劃跨界發展。
采用系統思維，做好跨界準備。物流企業跨界發展是一項艱巨的系統工程，需要開闊思路、提高認識、明確方向、定位服務、制定方案、配置資源、安排項目、設施建設、運營輔導等各關鍵環節的統籌兼顧、循序漸進。首先，需要立足跨界長遠發展，反觀并思考企業今天存在的癰痹。其次，需要把握推動跨界的技術與管理進步因素，精準地找出跨界所需資源并進行配置。第三，避免零敲碎打、碎片化修補，頭疼醫頭、腳疼醫腳，以及缺乏整體籌劃的所謂“轉型”，必須著力加強變革設計，實現管理與技術雙突破。
采用戰略思維，從大處著眼獲得“早期收獲”，從小處著手取得領先優勢。物流企業的基業決定于企業的謀略。縱觀國際國內經濟物流大勢，最大的不變就是變，一個“變”字考驗物流企業的是在變中求不變的能力和運用這種能力的藝術。物流企業的經營環境是在不斷變化的，而物流企業堅守不變的是戰略思維、戰略定力、統籌能力。從大處著眼制定發展戰略，是物流企業成功跨界的“早期收獲”，可據此找準企業的“存在感”即定位。然后從小處即切入點著手配置資源要素，打響跨界發展的突破口戰役即項目建設。
采用精準思維，精準地配置資源要素，形成推動跨界的項目。精準思維在物流企業跨界所起的作用上主要解決的是精準到位，避免戰略規劃盡說大話、籠而統之局面的出現。采用精準思維，按照跨界要求配置資源，目的是形成項目體系，以重點項目積極推進作為切入點，撕開一個突破口，以小變推大變、從小跨到大跨、積小勝為大勝，是解決“高屋建瓴提原則、空洞口號為措施”的有效方法，才不會照搬“已成功、待成功、偽成功”者的現成經驗，使跨界措施避免被描述成不著邊際的天方夜譚式的“宏偉藍圖”。
采用管控思維，建立戰略轉換成計劃、模式、項目、運營及監控、評估機制。好的戰略需要有好的執行力，戰略管控是為了實現跨界發展目標，物流企業所采取的監督政策、控制程序和評價方法，是對戰略實施過程的管理，目的是使資源要素、組織機構、人力資源的配置“跨界化”。建立戰略轉換體制機制，需要建立戰略審計機制，對戰略執行情況進行評估，評估的重點是管理者將戰略目標轉換成行動計劃的體制、機制與措施情況。為了便于評價，在戰略審計中需要確立評價焦點，焦點指標涵蓋內容主要是跨界措施的可操作性。
采用底線思維，明確經營不可逾越的“雷池”。隨著一批港航、鋼貿物流企業被披露存在重大欺詐行為和違法經營，曾經的“1+N”、“平臺+基地”模式受到公眾質疑。“上半年大會上交流經驗，下半年法庭上唇槍舌劍”成為金融企業與鋼貿企業翻臉的真實寫照。這類企業出現問題不是偶然的，物流企業應從中吸取教訓。一直以來，港航、鋼貿物流企業是個難題，打著小算盤，想的永遠是自己；武大郎開店，排擠戰略人才；惰性大，深陷“熟練者的無能”；安于現狀，沒有戰略意識，認為過去的經歷就是成功之道；不講誠信，以拖欠客戶貨款為快事；門口一對石獅子，大廳金盞吊燈子，老總打坐在金鑾殿般辦公室的紫檀凳子，已經見慣不慣。因此，對于物流企業來說，首先應該提高的是自身素質，需要樹立底線思維。只有不越邊界、不踩紅線、不碰高壓線，才不至于使跨界變成“出界”。
五、只有重新定義物流，提前進行布局，物流企業才能取得跨界發展先機
企業要想跨界發展，就必須對未來的產品和服務“重新定義”。谷歌用“智能格局”重新定義手機，結果使世界最大的手機生產商諾基亞廉價出局。亞馬遜用“網店”重新定義書店，結果使世界最大的出版集團蘭登書屋完全失去定價權。數碼相機用“數字產品”重新定義相機，打跨了機械相機，使世界最大的膠片生產企業柯達公司沒有任何還手之力。蘋果的iTunes用“單曲”重新定義唱片交易，不但使“專輯”再也做不成交易，更使世界最大的唱片公司百代唱片公司，次大的唱片公司貝塔斯曼唱片公司倒地不起。因此，物流企業必須明白這個道理，即每當自己找不到存在的意義，每當迷失在被定義的黑夜里，不要把所有的痛苦都留在心里，相信自己的眼睛，讓夜空中那顆會給出定義的“星”靠近你。
只有提前布局，才能贏得先機，獲得“價值激發效應”。先進的管理學工具Logtriz研究表明，價值激發效應是企業提前布局，獲得未來發展的“能量種子”，在后來某個時間點上，其運營模式迅速被市場認同，使得企業價值由原來的算術增長迅速轉變為指數增長，從而獲得企業價值激增的突變現象。這一現象，Logtriz從今年在美國股票市場上市的三家典型電商，即聚美、京東和阿里的價值激發中得到了實證。用數據舉例來說：
從創業到上市所用時間看，阿里15年，京東10年，聚美4年，說明市場對電商認同的時間變短；
從瞬時激發的公司市值看，阿里2370億美元，京東285.7億美元，聚美38.7億美元，說明培育時間長的公司市值更大；
在基本面來方面，從年銷售額看，阿里16295億，京東1255億，聚美50.72億，從凈利潤看，阿里20.08億，京東-0.5億，聚美0.25億，說明市場更看重前景收益；
在客戶粘度方面，從平臺上交易的商家數量看，阿里800萬戶，京東2.9萬戶，聚美0.17萬戶，從活躍用戶看，阿里2.31億人次，京東0.47億人次，聚美0.105億人次，說明粘度需要培育過程；
從訂單量看，阿里1130億個，京東3.23億個，聚美0.36億個，說明業務能力提高需要培育過程；
在設施能力與貨物特性方面，從倉儲中心數量看，阿里0個，京東86個，聚美4個，從客單價看，阿里136元，京東408元，聚美142.9元，說明貨物價值越高越需要物流設施和管控能力。
對此，Logtriz方法對價值激發效應給出的概念模型是：
跨界成功 = 管理與技術 + 項目投資 + 運營模式適時投放
根據Logtriz的評價結果，目前的野蔬坊、在乎你、嘉特商城、拉手網、天天網、好樂買、麥包包等獲得了“能量種子”；蘭繆、尚品網、紅孩子、唯品會、夢芭莎、瑪莎瑪索、凡客誠品等將會以“土狼”結盟的辦法，對綜合電商發起一波又一波的攻擊；蘇寧易購、金象網、趣商品、瓏柏、58同城等將會考慮大數據、工業4.0客戶以及實體店與網店互動模式，構建未來以物流環境為突出標志的生態城。
根據實證分析，Logtriz通過篩法，給出了16個物流企業能夠有效跨界的方向：
方向1：向平臺“統治”供應鏈束的方向跨界，成為平臺核心構件。隨著大數據應用，目前已經出現供應鏈間合作并形成平臺的案例。今后的競爭是平臺與平臺的競爭。平臺是統治供應鏈束的“高級物種”。從而，Logtriz給出了供應鏈束形成的判斷依據，以及物流企業如何快速發展成為平臺不可或缺構件的充分必要條件和物理模型。
方向2：向生態圈“領導”實體網絡的方向跨界，成為圈中不可替代的戰略資源。生態圈是為了滿足需求，所有供應組織將本組織供應能力分解成不可再分的單元，將所有單元作為資源構建成的“供應云”即生態圈。在生態圈中，單個企業考慮的是如何用本企業優勢去撬動生態圈的資源優勢，以便領導好實體供應網絡。在具體應用時，Logtriz給出了物流企業有效跨界進入生態圈，發展成為不可或缺的戰略資源，在構建特定供應平臺即“云供應”的過程中，物流企業如何成為優勢資源，被配置進入“云供應”的方法體系。
……
方向16：向大數據服務“引領”物流調度方向跨界，成為精準物流即“第五方物流”與第五利潤來源的創造者。跨界時代，大數據給物流企業發展帶來了巨大的想象力。自上個世紀60年代初，彼得?德魯克提出物流是第三利潤源泉以來，世界工商企業先后經歷了降低生產成本獲取第一利潤，提高生產效率獲取第二利潤，壓縮物流成本獲取第三利潤，實現信息共享和供應鏈管理獲取第四利潤階段。Logtriz研究表明，今天我們已經來到通過大數據實現精準物流即第五方物流，獲取第五利潤的時代，從而給出了物流企業如何在第四方物流平臺上構建大數據服務，指導物流調度，獲取第五利潤來源的物理模型。
采用跨界發展方法，制定跨界發展戰略，實現變革式發展。跨界發展方法不是立足競爭，而是著眼變革，因為本界競爭取勝與跨界求生發展相比已經顯得沒有意義。Logtriz給出的跨界發展戰略框架由四部分組成，即：
戰略方向：明確給出物流企業今后長期發展方向，如何在未來大界當中的平臺經濟、生態圈、工業4.0、智慧社區、共同、進化、共生經濟、協同商務、大眾智慧、云計算、物聯網、虛擬現實、敏捷開發、網絡社區、網絡經濟、大數據圈等層次中找到自己的位置。
戰略目標：明確給出物流企業跨界的時間節點與標志性事件，對戰略方向進行量化。與成功電商以互聯網顛覆傳統商業作為標志一樣，物流企業跨界的時間節點，應選在大數據開始推廣應用的時間點，標志性事件應以變革后的全新運營模式得到市場認同為準。
戰略重點：首先是層次選擇，例如，是進入平臺經濟還是進入智慧社區，這是對未來棲息地的選擇，也稱為對象產業戰略；是選擇本地區發展還是跨境國際化發展，又稱為區域戰略；是選擇工業4.0客戶實現共同進化，還是選擇網絡社區實現協同商務，被稱為客戶戰略；是選擇第三方物流升級版，還是選擇第四、第五方物流，稱之為服務戰略。這四大戰略重點，構成了物流企業跨界發展的具體戰略路徑。
戰略執行：是為了實現戰略目標，完成戰略重點任務，物流企業在資源配置方面進行的職能戰略設計，包括服務功能定位、運營模式設計、服務產品研發、市場營銷戰略、客戶服務戰略、設施建設項目、數據平臺項目、項目融資戰略、人力資源戰略、財務支持戰略等等方面作出的體制與機制安排，以保證公司的各項職能都必須按照戰略目標協同互動。
