WTO的洪流使中國(guó)零售業(yè)身不由己地卷入了變革的浪潮之中：一方面，外資商業(yè)加快布陣搶點(diǎn)的腳步，巨大的沖擊波引發(fā)了國(guó)內(nèi)業(yè)界人士對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的擔(dān)憂；另一方面，為了迎接外資巨頭的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)民族商業(yè)正開始了新一輪的整合變革，但隨之出現(xiàn)或?qū)⒁�發(fā)生的一系列問(wèn)題，也引起了人們的強(qiáng)烈關(guān)注。 　　
　　那么，發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)的行家又是怎么看待這些問(wèn)題呢？在不久前舉行的"中國(guó)百貨業(yè)高峰論壇2003"間隙，一些世界頂級(jí)零售企業(yè)的老板和國(guó)外零售業(yè)的研究專家如是說(shuō)。 　　

　　中國(guó)真要成外資商業(yè)的加工車間？ 　　

　　有關(guān)的調(diào)查顯示，一些著名的跨國(guó)零售企業(yè)都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國(guó)家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國(guó)家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑�道，甚至�?duì)當(dāng)?shù)毓�業(yè)實(shí)現(xiàn)了控制；而國(guó)際知名的生產(chǎn)商如聯(lián)合利華、寶潔、貝克納斯等，也都是依賴于與大型流通企業(yè)的合作，從而實(shí)現(xiàn)其全球范圍的銷售與市場(chǎng)占有率。 　　
　　正是看到了這一"血"的教訓(xùn)，國(guó)內(nèi)業(yè)界人士大聲疾呼，如果放任外資企業(yè)占據(jù)我國(guó)流通產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，控制我國(guó)的流通渠道，我國(guó)的工業(yè)企業(yè)將淪為為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國(guó)自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國(guó)家的經(jīng)濟(jì)安全。 　　 英國(guó)倫敦時(shí)裝學(xué)院高級(jí)講師比爾·威伯認(rèn)為，這種問(wèn)題可能會(huì)存在，但這方面的影響不會(huì)太大。因?yàn)樽鳛槟切┐蟮目鐕?guó)連鎖零售商，他們更關(guān)注的就是顧客需要什么東西，而對(duì)于中國(guó)的這些制造商來(lái)說(shuō)，這些跨國(guó)連鎖零售商更關(guān)注的是他們生產(chǎn)的東西能不能賣出去，而不是在什么地方生產(chǎn)，或者怎樣把這個(gè)工廠給控制住。比如塔斯科要生產(chǎn)什么牌子 的衣服，這個(gè)牌子的服裝可以在中國(guó)的工廠生產(chǎn)，也可以在世界上其他的工廠加工。特別是隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化，他們不見得完全把自己的定牌生產(chǎn)集中在比如中國(guó)或別的某一個(gè)地區(qū)。所以，這種擔(dān)心根本就沒(méi)有必要了。 　　
　　"像家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)冗@樣大型的零售商，他們對(duì)于制造商確實(shí)有著很強(qiáng)的控制力和影響力，如果制造商真正被他們控制以后，這些制造商就可能失去他們自己本身的一種競(jìng)爭(zhēng)力。或者制造商過(guò)分依賴一個(gè)零售商，那么將來(lái)有一天這個(gè)零售商他不用你的產(chǎn)品了，你就非常危險(xiǎn)。" 英國(guó)Selfriges百貨公司副總裁戴維·瑞德福則做如此分析。他說(shuō)，英國(guó)和歐洲的其他國(guó)家也對(duì)此非常擔(dān)心，因?yàn)檫@方面的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大。 　　
　　那么，作為一個(gè)生產(chǎn)商怎么樣規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)呢？戴維·瑞德福認(rèn)為，最好的辦法就是創(chuàng)造出自己的品牌，讓零售商無(wú)法控制你的工廠。 　　
　　戴維·瑞德福并不認(rèn)為中國(guó)的制造業(yè)將來(lái)會(huì)被國(guó)外的企業(yè)所控制。因?yàn)橹袊?guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展是最快的，比世界上任何地方都快。他甚至樂(lè)觀地預(yù)測(cè)，中國(guó)的制造業(yè)很有可能像日本一樣，將替代其他國(guó)家的制造業(yè)，而居于世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位。 　　
　　美國(guó)圣他克拉克大學(xué)(SantaClara)教授岱爾·D·艾查波博士則從零售商和生產(chǎn)商是平衡的角度分析說(shuō)，因?yàn)榱闶凵滩皇且患遥�他們是很多很多家在一起�?jìng)爭(zhēng)，這種情況下一個(gè)生產(chǎn)商他所生產(chǎn)的產(chǎn)品就不是只供應(yīng)給一家零售商，而是很多家零售商，這樣就不會(huì)出現(xiàn)零售商控制生產(chǎn)商的局面。 　　

　　百貨商店將成明日黃花？ 　　

　　中華全國(guó)商業(yè)信息中心日前發(fā)布的2002年度全國(guó)大型百貨零售企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析顯示，重點(diǎn)大型百貨零售集團(tuán)、股份有限公司和百貨單體店的商品銷售利潤(rùn)率分別為0.97％、1.02％、2.4％，均比2001 年有所下降，不少商場(chǎng)還處于虧損狀態(tài)。那么，發(fā)達(dá)國(guó)家的百貨業(yè)到底怎樣呢？ 　　
　　作為一個(gè)上市公司副總裁的戴維·瑞德福說(shuō)，作為購(gòu)買股票的人，他們可能看中的是公司一個(gè)成長(zhǎng)率，比如說(shuō)銷售額增長(zhǎng)，但Selfrige s公司更希望毛利增長(zhǎng)的要比銷售額增長(zhǎng)的幅度大，他們最看中增值的數(shù)字到底是多少英鎊。因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字是他們經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。Selfrige s公司的平均毛利率大概在30％左右，利潤(rùn)率也非常高。 　　
　　在中國(guó)，后來(lái)居上的大賣場(chǎng)、超市以及一些小的批發(fā)商對(duì)百貨店的沖擊非常大，他們分流了百貨店大量的顧客。其實(shí)，20年前英國(guó)與現(xiàn)在中國(guó)的情況比較相似，百貨店的銷售大幅下滑，當(dāng)時(shí)一些專家講"百貨商店將成明日黃花" ，甚至預(yù)言今后不會(huì)再有百貨商店這種業(yè)態(tài)了。但是實(shí)際上怎樣呢？很多百貨商店愣是靠不斷創(chuàng)新死而復(fù)生。 　　
　　戴維·瑞德福說(shuō)，當(dāng)然，這種創(chuàng)新不是在價(jià)格上的比拼，因?yàn)樵趦r(jià)格上百貨商店不可能與其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，他們更多是把百貨商場(chǎng)做成一種非常愉悅的休閑購(gòu)物場(chǎng)所，比如說(shuō)在商場(chǎng)里面添置非常好的餐館、美容美發(fā)廳、電影院，而且有非常好的商品品牌供顧客選擇，通過(guò)這些方面的創(chuàng)新，給顧客帶來(lái)一種非常愉悅的休閑購(gòu)物的體驗(yàn)。 　　
　　盡管整體上來(lái)講，百貨業(yè)在法國(guó)零售市場(chǎng)中目前只占了2.8％的份額，但法國(guó)老佛爺(Lafayette )公司高級(jí)副總裁派里克·伯格曼說(shuō)，從主要的商品品類看百貨商場(chǎng)仍占有比較高的份額，比如時(shí)裝占到了10％到15％，化妝品占了20％到25％，還有奢侈品份額也很高。如果就單個(gè)品牌而言，如有的紡織品品牌，百貨商場(chǎng)占到了80％以上的市場(chǎng)份額。 　　
　　美國(guó)百貨業(yè)老大的西爾斯(Sears)公司高級(jí)副總裁南希·麥瑞儂并不認(rèn)為美國(guó)百貨業(yè)的市場(chǎng)份額會(huì)下降到法國(guó)那樣低。因?yàn)槊绹?guó)的百貨業(yè)正在進(jìn)行整合，通過(guò)兼并重組以后，這些集團(tuán)具有非常強(qiáng)大的實(shí)力，更能經(jīng)受競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，不管連邦百貨也好還是西爾斯也好，各家百貨商場(chǎng)都在適應(yīng)新型的業(yè)態(tài)，通過(guò)不斷的創(chuàng)新尋求重生。 　　
　　百貨商場(chǎng)從它開始發(fā)展到成熟是80年。南希·麥瑞儂認(rèn)為，中國(guó)百貨業(yè)現(xiàn)在正處于這個(gè)周期的最開端，對(duì)于以前西方零售商所犯的錯(cuò)誤，中國(guó)零售商應(yīng)該認(rèn)真研究避免重蹈覆轍。南希·麥瑞儂說(shuō)，或許有一個(gè)業(yè)態(tài)變換的周期包含其中。 　　
　　對(duì)于中國(guó)國(guó)內(nèi)有人擔(dān)心百貨業(yè)會(huì)否成為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，岱爾·D ·艾查波認(rèn)為，這個(gè)還是要取決于中國(guó)企業(yè)自身的發(fā)展。比如像在美國(guó)，當(dāng)專業(yè)店和綜合性大賣場(chǎng)等新型業(yè)態(tài)開始成長(zhǎng)，沖擊了百貨商場(chǎng)市場(chǎng)份額的時(shí)候，百貨商場(chǎng)就意識(shí)到怎么去迎合消費(fèi)者口味的變化。他說(shuō)，百貨商場(chǎng)不能教消費(fèi)者說(shuō)你應(yīng)該買什么，而是要傾聽消費(fèi)者的需求是什么。 　　

　　百貨商業(yè)非走連鎖路不可？ 　　

　　百貨店作為一種零售業(yè)態(tài)仍然有它的生命力，那么連鎖經(jīng)營(yíng)會(huì)不會(huì)是一個(gè)方向，或者百貨業(yè)是否只有最終發(fā)展連鎖才能生存下去呢？ 　　
　　"其實(shí)對(duì)百貨公司來(lái)講，最恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)法還是以連鎖的形態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫B鎖的方式最大的好處可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，連鎖經(jīng)營(yíng)不管在效益上還是在效率上都會(huì)比單一的百貨公司來(lái)得有競(jìng)爭(zhēng)力。"加拿大Hudson �竤Bay公司高級(jí)副總裁羅伯·茂說(shuō)："因?yàn)榧幽么蟮牡胤胶艽螅�所以一定要用連鎖的方式才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功。" 　　
　　Hudson�竤Bay公司目前有500多家連鎖店，其中百貨公司Bay 的連鎖店大概占了100多家， Zellers的連鎖店有300多家。"我們不會(huì)再去開更多的連鎖百貨店，因?yàn)樵诩幽么笫袌?chǎng)Hudson�竤Bay 已經(jīng)達(dá)到一個(gè)成熟的階段，我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略就是在現(xiàn)有這個(gè)體系的基礎(chǔ)上跳躍到最高的層面。"羅伯·茂在接受記者采訪時(shí)這樣表示。 　　
　　"不好說(shuō)連鎖經(jīng)營(yíng)會(huì)不會(huì)是一個(gè)方向，只能說(shuō)是哪一種方式更適合自己，有些人可能認(rèn)為，店鋪的復(fù)制可能是最好的方法，"但戴維·瑞德福得先生認(rèn)為，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，則希望開少量的店，而每個(gè)店都必須是 "旗艦店"，Self riges公司在曼徹斯特、倫敦等城市的店，所銷售的商品跟商店的外觀可能是不一樣的，就是說(shuō)每個(gè)店給人的感覺(jué)是不一樣的，但每個(gè)店服務(wù)顧客的理念是一樣的，那就是不斷創(chuàng)新滿足顧客的需求。 　　
　　當(dāng)然，百貨店的連鎖和超市的連鎖不一樣，百貨特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的個(gè)性化，因?yàn)槊恳粋�(gè)地方的消費(fèi)者的需求可能是不一樣的，那么如何解決連鎖化和個(gè)性化的問(wèn)題？統(tǒng)一采購(gòu)做到多少比例比較適合？ 　　
　　羅伯·茂表示，就加拿大市場(chǎng)來(lái)講每個(gè)區(qū)域的差異性的確存在，所以，Hudson�竤Bay分布在加拿大各地的100多個(gè)百貨店也各有其特點(diǎn)，但可能還有很多相似之處。盡管如此，他們?nèi)匀粡?qiáng)調(diào)"中央"控管。針對(duì)各個(gè)不同的差異性，Hudson�竤Bay在總公司的層面上來(lái)做調(diào)整，所有的貨品采購(gòu)來(lái)以后都會(huì)根據(jù)每個(gè)區(qū)域的差異性，在配送貨品的時(shí)候做好調(diào)整。目前Hudson�竤Bay公司99％是中央采購(gòu)，地方店采購(gòu)的比例很少。 　　

　　職業(yè)經(jīng)理人怎樣跟所有者相處？ 　　

　　從年初華潤(rùn)萬(wàn)佳總經(jīng)理徐剛辭職開始，今年以來(lái)中國(guó)的零售行業(yè)已接連發(fā)生職業(yè)經(jīng)理人出走的事情。那么，國(guó)外的情況如何呢？企業(yè)購(gòu)并之后到底如何整合？而作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，究竟怎樣處理好跟公司所有者之間的關(guān)系呢？ 　　
　　羅伯·茂認(rèn)為，在北美洲來(lái)講，特別是加拿大，職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)很明確，就是為老板和所有股東創(chuàng)造最大的利潤(rùn)，一般來(lái)講，他們不管是股東或者是職業(yè)經(jīng)理人，大家對(duì)這個(gè)觀念都非常清楚，所以他們之間很少有沖突的事情發(fā)生。當(dāng)然，作為Hudson�竤Bay公司來(lái)講，對(duì)員工都有很好的認(rèn)股計(jì)劃。羅伯·茂告訴記者，他自己本身也是公司的股東。因?yàn)槊恳粋�(gè)員工都有公司的股票，都是公司的股東，這樣，大家對(duì)這個(gè)公司更有向心力了。 　　
　　老佛爺在法國(guó)收購(gòu)了不少店，包括收購(gòu)了英國(guó)馬沙公司在法國(guó)的店。派里克·伯格曼認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)，不管并購(gòu)也好還是怎么也好，首先要非常明確自己的目標(biāo)，老佛爺作為法國(guó)最大的百貨商店，在收購(gòu)當(dāng)中非常注意對(duì)方有什么資源或優(yōu)勢(shì)能為我所用，這家商場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)可能是時(shí)裝或設(shè)計(jì)，那家商場(chǎng)可能是他的物流或數(shù)據(jù)系統(tǒng)，或者是后勤管理， 并購(gòu)的目的就是用人所長(zhǎng)補(bǔ)己之短。 　　 作為老佛爺?shù)墓芾韺樱瑫?huì)讓被收購(gòu)商場(chǎng)的高管成為公司董事會(huì)的成員，并將其放到非常高的位置，從而使被收購(gòu)商場(chǎng)的員工有一種安全感、放心感，讓員工有一種自己被歡迎到這個(gè)企業(yè)里來(lái)的感覺(jué)。派里克·伯格曼認(rèn)為，這對(duì)雙方的融合有很好的促進(jìn)作用。 　　 　　"作為職業(yè)經(jīng)理人，一方面你自認(rèn)為對(duì)于這個(gè)企業(yè)難以做好，另外一方面你覺(jué)得你的管理模式和經(jīng)營(yíng)方式跟董事會(huì)發(fā)生的矛盾難以調(diào)和，這時(shí)候你最好的選擇就是主動(dòng)辭職。"南希·麥瑞儂說(shuō)。