混改之后的東航物流，首先在體制、機制上取得了突破，一方面東航集團的控制權得到有效制約。

　　作為民航領域首家混改落地的國企，東航物流的一舉一動都備受關注。

　　在過去的一年中，以員工持股平臺入股東航物流的高管們，經歷了前所未有的高強度工作。“總經理正在出差，這一周都不會回來。”約訪時，一位東航物流內部人士告訴21世紀經濟報道記者；而3月7日接受記者專訪的副總經理王建民，受訪前則剛剛聽完一場匯報。

　　2017年6月19日，東航物流宣布混改方案。除了引入聯想控股、普洛斯、德邦、綠地四大外部股東外，還向核心員工開放了10%的股份。由此，東航物流不僅實現了股權多元化，而且母公司東航集團放棄了絕對控制權，僅持股45%，這也使東航物流開了央企“先河”，展現出空前的混改力度。

　　混改之后的東航物流，首先在體制、機制上取得了突破，一方面東航集團的控制權得到有效制約，另一方面在人員管理上建立了市場化的薪酬管理體系，實行“一人一薪，易崗易薪”，并實行市場化薪酬分配和考核機制。

　　過去以行政級別制定薪酬的東航物流，現在依照市場上同類企業的標準，根據不同部門的特點，將薪酬分為固定和浮動的兩塊。像市場部這樣強調業績的部門，浮動部分最高可以定到55%。

　　而對于持股的核心員工，或以個人資產抵押銀行貸款持股，或以自己的真金白銀入股，“相當于把身家性命都綁在了企業身上”。作為高管一員，王建民笑道，“準確來講我是公司的合伙人”，他將這樣的設計理解為“持續做好公司的激勵機制”。

　　從純粹的國資，到國資與非國資融合，東航物流雖然依托于東方航空（600115.SH），但已經在市場化的轉變中邁出了一大步。但市場化不是目標，管理層對于它的期待是，成為能夠比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流國家隊，并為國企改革探索路徑，積累可復制、可推廣的改革經驗。

　　中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席習近平對國企改革提出了三個“有利于”重要論斷：“推進國有企業改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經濟競爭力，有利于放大國有資本功能。” 三個“有利于”對國企改革定下了標準，要改掉虧損、提高盈利水平，在世界范圍內增強競爭力，并通過深化改革，提升國企控制力，做大做優做強。

　　王建民與21世紀經濟報道記者分享了許多2017年的成效，但他表示，混改最終實現上市才能算“成功”。而未來的上市，還需要解決與東航控股的同業競爭、融合和完善內控制度、控制與母公司的關聯交易等等。

“還有很多事情要做。”王建民不無壓力地說，“但歸根結底還是業務的提升。”從管理層到員工，深化改革的工作最終還是“抓效益，抓安全，抓服務”，而混改的經驗則鑲嵌在管理的方方面面。

從50%到85%

　　提及2017年取得的成效，王建民首先介紹了中貨航的航線優化情況。

　　中貨航全稱“中國貨運航空有限公司”，是東航物流旗下專營航空貨郵的公司。混改之后，其機隊規模由原來的19架精簡至9架。

　　據介紹，中貨航目前以上海為基地，以歐美為主、亞太為輔進行航空貨運，總體呈現兩頭大、中間小的“啞鈴形”結構，其中歐洲和北美的業務量占比高達85%。

　　“我們的飛機日飛行13個小時，超過同行2-3個小時，很重要的原因在于航線網絡的優化。”王建民表示，飛機從歐美飛回來后，馬上飛韓國、日本或香港，然后再在上海裝滿貨飛到歐洲或北美，整個模式是“長-短-長”，航網相對完善。

　　不同于民航客機航線航班調整的“一年兩季”，貨機可以按照航權時刻進行動態優化。混改之后，東航物流將優化頻率提升至一個月一次，在當月的下半段便開始預測下一個月的情況，并制定其航線配置方案。

　　“調整航線航班需要對市場動態實時跟蹤，還要和運行部門、民航局等各方大量溝通，所以以前調整得不是很多，按部就班地執行需求就行了。”王建民說。

　　他告訴21世紀經濟報道記者，去年中貨航根據業務結構和市場情況，在歐洲和北美之間、亞太地區之間分別進行航線的動態調整。例如去年特朗普上任初期，中美貿易遭受影響，公司便將大量的運力調至歐洲；下半年市場逐步穩定，美國的航線運力又被增加回來。

　　這樣一來，公司能盡力確保貨運航班載貨量、載運率及運價方面保持穩定。去年，中貨航載運率由前年的不到50%提升至85%左右，運價水平則增長了25%。

　　中貨航的另一大膽轉變是減少了國內經停點，增加直飛航線數量。據悉，重慶、西安、鄭州三個經停點取消，還有幾個點則被降低了航線密度，例如天津，原來為每周6班，現在降至每周4班。

　　王建民解釋，直飛一能提高飛機利用率，因為在經停點有停場時間耽擱；二能增加收益，因為從上海直飛到歐美的運價要高于在國內轉機的運價。此外，國內客機密度已非常大，這些貨物完全可以由客機腹艙吞吐。

　　王建民稱之為“貨機和客機腹艙的聯動”，這有利于最大化利用二者的資源。2017年，中貨航收入約44億元（東航物流總收入77.5億），增幅超過30%，利潤增幅達56%。他透露，到2018年，會把國內經停點全部取消，只留直飛國際的航班。

　　此外，中貨航還與國外主要航司進行了“艙位互換”協議。這類似于客運中的“代碼共享”，例如，與達美航空合作后，雙方可以在各自的優勢航線網絡上進行聯運，這使得東航物流在主運力之外，擴大航線網絡。

　　“改革之后的好處之一是，東航客機腹艙全部交給東航物流來做了，所以我們擁有龐大的腹艙運能，可以輻射到全中國，乃至亞太地區。”王建民表示。

　　“從辦公室走出去”

　　“有了運力和航網，相當于框架搭建好了，但是要讓客戶接受，還需要好的產品。”王建民坦言，“我們想了很多辦法。”

　　首先是基于上海豐富的中轉貨源，東航物流推出了不同時限的中轉產品，有3天的、5天的，也有7天的，以滿足客戶的不同需求。

　　“以前沒有這么細致的分類，但在摸索中我們發現，不同產品對于中轉時限的要求不同：例如電子產品可以3天后轉，而巴黎時裝可能要求當天就轉，所以按照不同的要求，我們制定了不同的產品，價格不同，可以為客戶提供更多選擇，也能更合理地安排航班。”王建民介紹。

　　外界更關心的還是東航物流的轉型業務。2014年，東航全面啟動轉型，戰略定位是“一個平臺，兩個服務商”，即快速供應鏈平臺、高端物流解決方案服務提供商、航空物流地面綜合服務提供商。

　　盡管今年的航空貨運市場呈現出良好的增長勢頭，但東航物流的管理層們看到了新型業務的“抓手”作用。王建民更強調高端航空物流、快件運輸等附加值較高的業務，他看好它們的市場需求，認為這是東航物流“從辦公室走出去，走進市場，走近客戶”的典范。

　　據介紹，高端航空物流的全流程解決方案，不單單是港到港，而是集地面、關務、空運、轉運等于一體，為大品牌、大客戶專門訂做全流程解決方案。為此，東航運輸子公司還成立了專門的物流事業部。

　　值得一提的是，在地面轉運過程中，東航物流與此前參與混改的民資股東德邦物流達成了合作，雙方共同推出一款中轉產品“次日達”，全國有27條航線，主要負責陸運中的大件運輸。而隨著德邦股份（603056.SH）上市，王建民期待下一步的國際業務合作。

　　除此之外，東航物流自己的快供應鏈平臺也取得了不錯的成績。

　　同樣始于2014年的“產地直達”，標志著東航物流開始探索貨運直銷，但是近幾年卻一直處于“小火慢燉”的狀態。去年，這一業務取得了可喜的增長，從美洲運回中國的車厘子，運輸飛機從2016年的50多個架次增長到100多個架次。

　　除了產地直達，東航快遞的另一項業務是跨境直達，專門負責跨境快件運輸。這也是被廣泛看好的一個領域，據海關總署統計，近三年來，我國跨境電商進出口額年均增長50%以上，去年更是增長80.6%。

　　王建民透露，2017年東航物流的跨境直達業務大幅增長了4.2倍。“這是很艱苦的轉型，終于取得了成效。”他表示，快件的服務與普貨不同之處是，體積小、量多、品類雜，且集中度高，“雙十一”期間貨量非常大，對團隊的專業度要求更高，所以公司也成立了專門的部門去負責。

　　專人專事保障的是服務質量。事實上，東航物流將這樣的理念貫徹在多個部門、多種業務上。例如在市場部的長三角營銷中心，公司設了一個“客戶經理”性質的團隊，專門負責大客戶的服務對接工作；貨物從虹橋、浦東兩機場之間轉運，也有專門的地面操作保障團隊負責全流程的管控。

　　“物流競爭說到底是服務的競爭。貨物不是人，人不舒服了，可以找客服，但貨物是不會說話的，被撞了被擠了它都不會說，所以一定意義上來說，對貨的服務要求更高。”王建民表示，在市場化的運營中，會真正要求“每一個細節都要做到完美”。

　　盡管這些轉型業務總量占比仍然不大，但跨境直達、產地直銷等服務，均在去年取得了突破。“之前基本上是虧損的，2017年都實現了盈利，而且是大幅的扭虧為盈。”